erschienen: VDIVaktuell, April 2019
Die kapitalunterlegte Kooperation wird zur Win-Win-Situation für junge, aufstrebende wie für etablierte Unternehmen, deren Inhaber Nachfolger suchen.
Die personellen Ressouccen von Immobilienverwaltungen werden qualitativ und quantitativ zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und beeinflussen darüber hinaus den Wert dieser Unternehmen. Insbesondere die vorhandene interne Managementkapazität auf oder perspektivisch für die Geschäftsleitungsebene bestimmt den Unternehmenswert signifikant mit.
Der unternehmerische Nachwuchs Dem unternehmerischen Nachwuchs der Verwalterbranche widmen sich heute zahlreiche Awards, Fachbeiträge und Beratungsunternehmen. Diese Jungverwalter sind in der Regel gut ausgebildet, in der Selbstständigkeit angekommen und haben sich trotz der im Zuge von Digitalisierung, Kostenprogression und Fachkräftemangel deutlich veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich im Markt etabliert. Überwiegend im dritten und vierten Lebensjahrzehnt stehend, machen sie sich Gedanken über das zukünftige Entwicklungspotenzial ihrer Unternehmen. Dies umfasst neben dem organischen Wachstum, einem planbaren, aber häufig auch langsamen Entwicklungspfad, meist gibt es Möglichkeiten, beiden Unternehmensgenerationen hinsichtlich ihrer Präferenzen und Zielsetzungen gerecht zu werden. Der im Folgenden beschriebene Weg wird unserer Erfahrung nach immer häufiger eingeschlagen, auch mit unserer Unterstützung:
Die kapitalunterlegte Kooperation
Ältere Inhaber mittelständischer und größerer Verwaltungen mit einem Bestand von häufig mehreren Tausend Verwaltungseinheiten gehen zunehmend kapitalunterlegte Kooperationen mit Jungunternehmern ein. Diese haben ihre unternehmerische Kompetenz als Voraussetzung dafür bereits unter Beweis gestellt, indem sie ihre eigene, wenn auch kleine Verwaltung profitabel aufgebaut und die entsprechenden Strukturen geschaffen haben, um sie in eine aussichtsreiche Zukunft zu führen. Bringen sie dann noch die für die Geschäftsführung eines größeren Betriebs erforderliche überzeugende Unternehmer persönlichkeit mit, sind die den „Seniors" wichtigsten Kriterien fast schon erfüllt, um das angestrebte Modell umzusetzen - zu am Markt üblichen Konditionen wird der Bestand des Jungunternehmers in die etablierte Verwaltung eingebracht. Dies kann im Rahmen eines Tauschs von Unternehmensanteilen geschehen oder durch eine Fusion mit Übernahme der Geschäftsleitung oder dem Eintritt in sie.
Der veräußernde „Senior-Verwalter" wird die Geschäftsprozesse über einen überschaubaren Zeitraum hinweg noch unterstützend begleiten. Das weitere Nachfolgemanagement umfasst die sukzessive ab Beginn des „Mergers" geplante Übernahme weiterer Unternehmensanteile, beispielsweise unter Einsatz von Put und/oder Call-Optionen durch den jungen Geschäftsführer bzw. die Abgabe durch den Altinhaber. Die Bewertungsparameter und auch das anorganische Wachstum mit deutlichem Kapitalbedarf.
Das Problem der Etablierten
Im Markt stehen sie heute etablierten Verwaltungsunternehmen gegenüber, für deren Gesellschafter-Geschäftsführer altersbedingt mittlerweile die Nachfolge zu organisieren ist. Mit der Umkehrung der Alterspyramide ist die Zahl der Unternehmer, die sukzessive aussteigen wollen und eine Lösung für die unternehmerische Nachfolge suchen, nach unserer Wahrnehmung enorm gestiegen - vor allem in den Babyboomer-Jahrgängen 1958 bis 1966.
Dass ein junges Verwaltungsunternehmen eins der etablierten, meist größeren aufkauft, schließt das Risikomanagement der Banken in der Regel aus Eigenkapital und Darlehensabsicherung sind in der geforderten Höhe für junge Marktteilnehmer meist nicht aufzubringen. Dennoch Zeitpunkte bis zur möglichen vollständigen Anteilsübernahme, die aber nicht immer zwingend ist, werden schon zu Beginn der Transaktion nach betriebswirtschaftlich nachvollziehbarer Methodik fixiert. Auch eine zusätzliche Finanzierung mittels Private Equity aus verschiedensten Quellen kann unserer Erfahrung nach den Erwerb eines großen Verwaltungsunternehmens durch den „Jungverwalter" nach diesem Modell erleichtern, ohne den sonst erforderlichen Einsatz von Eigenkapital. Für etablierte Verwaltungen lässt sich die Nachfolgeregelung nach diesem Modell sukzessive umsetzen - zukunftsorientiert und ertragreich für beide Parteien.
Fazit
Junge Immobilienverwalter mit bereits erfolgreichem Track Record und über zeugenden unternehmerischen Fähigkeiten haben die Option anorganisch zu wachsen, ohne Eigenkapital unmittelbar einzubringen. Das beschriebene Modell führt nach unserer langjährigen Erfahrung zur Win-Win-Situation für einerseits junge und andererseits etablierte Immobilienverwalter: Der unternehmerische Nachwuchs kann ein außergewöhnliches Wachstumsszenario vorweisen, und der etablierte Senior-Verwalter gewinnt mit ihm einen motivierten und verantwortungsvoll handelnden, zudem durch Anteile gebundenen Gesellschafter-Geschäftsführer.
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